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Wissensmanagement in Organisationen


Fragestellung: Was ist und wie funktioniert Wissensmanagement in einer Organisation?




A. Bedeutung und Ziele
Besonders in einem dynamischen, sich veränderden Umfeld ist Wissensmanagement ein entscheidender Erfolgsfaktor. Aufgrund dessen nimmt dei Bedeutung an Wissensmanagement in Organisationen stetig zu.

1. Bedeutung

Durch die Einsatzoptimierung von Ressourcen, können sich Unternehmen bzw. Organisationen einen technologischen Wettbewerbsvorsprung schaffen. Das Lernen und Entwickeln der Fähikeiten von Mitarbeitern, welche ansonsten ihr Wissenspotenzial nicht komplett ausnutzen, kann hierdurch gefördert werden. Speziell hoch qualifizierte Mitarbeiter müssen betrachtet werden.
Die Identifikation von Veränderungen und Reaktionsmöglichkeiten auf veränderte Umstände nimmt zu. Es entsteht somit eine bewusste Wahrnehmung.

2. Ziele
Die Ziele des Wissensmanagement kann in drei Hauptziele unterteilt werden: normative,strategische und operative Ziele.

a. normative Ziele
Normative Ziele unterstützen den Aufbau und die Organisation von Abläufen in Unternehmen.

b. strategische Ziele
Identifikation der - aus Sicht der Unternehmensstrategie - entscheidende Wissensfelder, die gemanagt werden sollle. Hierbei kann die Frage nach dem zukünftig benötigten Wissen gestellt werden.

c. operative Ziele
Die oben genannten strategischen Ziele sind im betrieblichen Alltag umszusetzen. Diese Umsetzungsmaßnahmen müssen exakt formuliert werden.


B. Basismodell

1. Schaubild

 (image: http://wdb.fh-sm.de/uploads/WissensmanagementOrganisation/WM_ganzheitlicher_Ansatz.jpg)

2. theoretische Beschreibung

Das Basismodell des Wissensmanagement unterscheidet zwei Teilsystem in Organisationen, nämlich das soziale und das dokumentarisch-technische.Im Sozialen Teilsystem besitzen die Menschen Wissen in unterschiedlichen Wissensgebieten, welche überlappen können. Dieses Wissen ist die Grundlage für Handlung, die Abläufe und Prozesse in der Organisation, die Mehrwert und Produktivität schaffen. Durch die wissensbasierteen Aktivitäten werdn erfahrungen mit lernpotential gesammelt. Die Menschen können daraus bewusst oder unbewusst lernen und neue odet veränderte Erwartungshaltungen, neues Wissen aufbauen. Im Ablaufprozess werden Protokolle, Beschlüsse, Erkenntnisse etc. dokumentiert und gehen in dieser Form in das dokumentarische und technische Teilsystem ein. Um Nutzen zu stiften, müssen diese Dokumentationen von Menschen abgerufen und zu Wissen verarbeitet werden. Dann können sie wiederum die Grundlage von (veränderten) Handlungen darstellen.
Relevanz besitzen die Dokumentation und das Wissen nur dann für die Organisation, wenn sie etwas zur Zielerreichung beitragen. Die Daten an sich bilden keinen Mehrwert. Gelernt werden kann auch ohne Dokumentation, aber auch das geschieht nicht immer von selbst. Die ieweils einzigartige Organisationskultur beeinflusst durch sowohl die Art und Weise der Zielvorgabe und Erreichungskontrolle, als auch die Abläufe im sozialen und im dokumentarisch-technischen Teilsystem.

Pircher, Wissensmanagment, Wissenstransfer,Wissensnetzwerk 2010, S. 23/24


C. Einzelne Prozesse des Wissensmanagement
Das Wissensmanagement hat unterschiedliche Aufgaben. Dabei soll er alle einzelnen Prozesse, die beim Umgang mit Wissen relevant sind, fördern. Als Kernprozesse des Wissensmanagments können folgende Prozesse definiert werden.

1. Wissensidentifikation
Der Prozess der Wissensidentifikation dient in erster Linie der Erkennung des vorhandenen Wissens in möglichst allen Aggregatzuständen. Mehr zum Thema Wissensidentifikation im separaten Artikel zu Wissensidentifikation, der von Studierenden der BA Eisenach erstellt wurde.

Zu den Aggregatzuständen vgl. folgendes Schaubild:
 (image: http://wdb.fh-sm.de/uploads/WissensmanagementDefinition/F6_WissenAggregatszustaende.jpg)

2. Wissenserwerb
Beim Wissenserwerb ist das Ziel, das Wissen entweder extern oder intern zu beschaffen und für die Organisation, ihre Prozesse verfügbar zu machen.

a. interner Wissenserwerb
Internes Wissen wird Mitarbeiter bzw. vorliegenden Daten genereiert. Liegt benötigtes Wissen intern noch nicht oder in unzureichendem Maße vor, besteht die Möglichkeit, Wissen aus externen Quellen zu erwerben. Diese Quellen können Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partner sein. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Unternehmen, Experten oder evtl. deren Bücher zu Rate zu ziehen oder auch Wissensträger als neue Mitarbeiter anzuwerben.

b. externer Wissenserwerb
Wissen von extern zu erwerben erweitert die organisationale Wissensbasis und füllt die identifizierten Wissenslücken. Zudem ist neues Wissen die Voraussetzung für innovative Produkte/Dienstleistungen und somit für eine wachsende Wertschöpfung. Dieses neue Wissen muss zunehmend auf externen Wissensmärkten erworben werden, was gezielte Beschaffungsstrategien erfordert. Wissenserwerb kann durch folgende Aktivitäten erfolgen: Erwerb von Wissen externer Wissensträger (Rekrutierung von Spezialisten), Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (Kooperationen, Product-/Knowledge-Links), Erwerb von Stakeholderwissen (Kunden, Lieferanten) und Erwerb von Wissensprodukten (Software, Patente, Daten).

Mehr zum Prozess des Wissenserwerbs im dedizierten Artikel über Wissenserwerb. Im Übrigen vgl. auch unter diesem Link.

3. Wissenserfassung / Wissensrepräsentation
Bei der Wissenserfassung wird "flüssiges" oder "dampfförmiges" Wissen eingefroren, also in Form von Dokumenten oder Datensätzen erfasst und damit leichter verfügbar, aber auch weniger kontextspezifisch, weniger handlungs- und praxisnah, z.B. durch Erfassung von Erfahrungsberichten in einer Datenbank oder im Intranet, FAQs, Checklisten, etc.
Wie dieser Wissensprozess im Einzelnen funktioniert, wurde im folgenden Artikel genauer beschrieben.

4. Wissenskommunikation
Die Wissenskommunikation dient der Teilung und Verbreitung von Wissen. Dies ist die Grundlage dafür, dass Individuen Wissen überhaupt entwickeln und anwenden können. Dafür, dass die Kommunikation funktionieren kann, sind individuelles Vorwissen, Bereitschaft, Motivation und der Kontext bedeutsam, in den die Information gestellt wird. Die Rahmenbedingungen der Möglichkeit zur Wissenskonstruktion schließen beispielsweise ein, ob die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, über elektronische Medien, in angenehmer oder unangenehmer Atmosphäre, unter Zeitdruck oder mit Zeitpuffer, etc. stattfindet.
Mehr dazu im Artikel über die Wissenskommunikation.

5. Wissensentwicklung
Neues Wissen wird generiert, z. B. unterstützt durch Kreativitätsmethoden, durch die Analyse von Projektabläufen, bei aufgetretenen Fehlern, die Analyse von Good Practices, Benchmarking, etc.
Mehr dazu im separaten Artikel über die Wissensentwicklung.

D. Ansätze für Wissenstransfer und -entwicklung
Grundsätzlich können drei verschiedene Ansätze für den Transfer und die Entwicklung neuen wissens unterschieden werden. Die Kodifizierung, die Personalisierung und die Sozialisierung.

1. Kodifizierung
Kodifizierungsansatz oder People-to-Document Ansatz bedeutet, dass Wissen in Dokumenten abgelgt wird.
Dampfförmiges Wissen bzw. flüssiges Wissen wird gefroren.

 (image: http://wdb.fh-sm.de/uploads/WissensmanagementOrganisation/AggregatPfeilezuEis.JPG)

2. Personalisierung
Personalisierung ist der Austausch zwischen Personen also People-to-People Ansatz. Es findet Anwendung bei neuen komplexen Themen undwird meist von Experten genutzt.

3. Sozialisierung
Bei der Sozialisierung schließlich wird Wissen in einer sozialen Gemeinschaft ausgetauscht, weiter- und neu entwickelt. Die Gemeinschaft eröffnet qualitativ andere Interaktionsmöglichkeiten als der Austausch zwischen zwei Personen, und die Gelegenheit zu Wissensgenerierung auf höherem Niveau. Sozialisation kann vor allem bei physischer Präsenz face-to-face und ansatzweise unter bestimmten Bedingungen auch technologisch vermittelt stattfinden

Vgl. dazu auch hier - aus urheberrechtlichen Gründen leider nicht frei verfügbar.

E. Prinzipien der Umsetzung

1. Interessen Cluster

Hirarchische und funktionale Grenzen wirken in der Organisation in der Organisation in der Regel derart, dass sie zu Intransparenz und sozialen Barrieren fuhren und sich deshalb unverbundenen Wissensinseln bilden. Eine häufige Zielsetzung besteht deshalb darin, Personen unabhänig von Hierarchie und Funktion sowie innerhalb als auch außerhalb der Organisation die Möglichkeit zu geben, sich miteinander themen- und zieloientiert zuvernetzen. Informelle und formelle Netzwerke fördern tendenziell die Kommunikation und Entwicklung von Wissen [1].

2. Push- and Pull

Die zentrale Verteilung von Informationen (Push) dominiert häufig noch in Organisationen, besitzt aber zahlreiche Nachteile: ,,Das Push-Prinzip ist angebotsorientiert, der Know-how-Geber dominiert mit seinem Wissen,verursacht vielfach hohe Transaktionskosten und hat, wenn nicht Feedback-Schleifen eingebaut sind, eine geringe Treffsicherheit und stößt vielfach auf Umsetzungswiderstände der Anwender" (vgl. North 2005, S.280). Dieses ,,Gießkannenpinzip" ist somit häufig sehr ineffizient und führt tendenziell bei zu großem Angebot dazu, dass die Informationen nicht mehr gelesen und genutzt werden. Teilweise kann durch selektive, benutzer- und interessenspezifische Verteilung die Treffgenauigkeit verbessert werden. Die gezielte Verbreitung von internem Benchmarking, Good Practices oder ähnliche Vorgehensweisen können auch eine wichtige Funktion für das Bewusstsein ftir Veränderungsbedarf spielen. Das Vorhandensein von Pull-Kanälen sowohl über Kodifizierung als auch über Personalisierung ermöglicht effiziente, weil bedarfsspezifische Informationsbeschaffung. Da die zentrale Speicherung und Koordination jedoch auch wichtige Vorteile hat, sollten Push- und Pull-Prinzipien miteinander kombiniert werden.

3. Leuchtturm

Die mentalen Modelle, wie ein bestimmtes Ziel am besten zu erreichen wäre, untetscheiden sich innerhalb einer Organisation. Verschiedene Wege, die deshalb begangen werden, fuhren zu unterschiedlichen, mehr oder weniger effektiven Ergebnissen. Deshalb kann es sinnvoll sein, die besten Ansätze sichtbar wie einen Leuchttum zu machen und zu versuchen,daraus als Organisation zu lernen. Unter Umständen sind die Praktiken nicht direkt von einem auf einen anderen Bereich übertragbar und sollten deshalb an spezifische Kontextbedingungen angepasst werden. Killerargumente wie ,,bei uns funktioniert das nicht", Neid oder übertriebene Bescheidenheit könnten persönliche und kulturelle Hürden darstellen


CategoryWissensmanagement


[1] Zur Vernetzung im Interessenscluster vgl. auch Pircher, Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke 2010, S. 39/40.

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